商业风秒速牛牛投注向标(5)

2019-01-01 00:27栏目:商业

  上世纪90年代初,当国有企业家们奋战在改革一线时,国家也开始对国有资产管理体制进行探索。当时先后涌现除了上海、深圳、武汉三种各具特色的国资管理模式,但全国层面的改革并未取得大的突破。

  1998年,国务院进行机构改革时,冶金、机械等9个专业部委被改组为国家局,并不再管理企业,其后又被撤销。至此,国有企业基本告别了由行业主管部门管理的时代。

  但国企的管理机制并不顺畅。典型案例是当时还是央企的中国重汽:其一把手归中组部管理,二把手是原人事部管理,三把手到七把手是原机械工业部管理,基本建设是原国家计委管,技术改造是原国家经贸委管,管资产的是财政部,收入分配由劳动部管理。

  有类似处境的企业很多。人们把这一局面形象地称为九龙治水。

  到了2003年,国务院国资委成立了。这一国务院的直属特设机构,承接了国家经贸委、中央企业工委、劳动和社会保障部、财政部等的有关出资人和监督管理职能。

  此后,各地国资委相继成立。国资委的出现,让九龙治水局面得到了有效改善,是我国经济体制改革的一个重大突破。

  当时,大部分中小国企进行了改制,留在国资委系统的,基本是经营状况尚好的大型企业。央企层面计有196家。

  这些企业的来源并不一样,有一些是老牌国企,比如鞍钢、华润、招商局,有一些是新组建企业,比如国投、神华,还有一些是部委转制企业,比如十大军工企业,还有几家是军队划转而来,比如铁道兵整体转制的中国铁建。

  对于这些规模相对较大的企业,国资委首任主任李荣融要求,央企应成为所在行业的前三名,否则就要重组。

  迫于生存压力,加之国资委推出的考核机制,央企进入了快速发展、高速扩张时期。

  2003年,中国蓝星(集团)总公司与中国昊华化工(集团)总公司重组为中国化工集团公司。这是国资委组建后的第一例央企重组。

  作为首任中国化工总经理的任建新,有着与绝大多数国有企业家截然不同的创业经历。1984年,26岁的化工机械研究院团委书记任建新借款一万元,创办了蓝星,性质为集体承包。2000年,中国蓝星正式成为央企。

  在创业历程中,任建新先后并购了多家同行业。中国化工成立后,他又将扩张的目光投向了海外,先后并购了安迪苏、凯诺斯、安道麦、倍耐力等业内强企,成长为行业巨头。

  国资委成立时,新兴铸管副董事长、总经理刘明忠已在邯郸山沟中工作了19年。作为军转企业,新兴铸管的良好发展势头引起了军队领导的关注,并决定由其承接原属军队的78家后勤保障企业,其中包括14家政策性破产企业。

  2005年,刘明忠出任新兴铸管董事长之后,赶上了破产企业职工的群体性事件。他毅然赶赴秦皇岛,与心有不满的员工直接对话,化解了一场重大危机,并在2011年将企业带入了世界五百强行列,一堆小舢板成为了远航巨轮。

  中国建材扩张的经历与上述两家企业都不相同。执掌中国建材以来,宋志平确定了以混合所有制推动企业发展的战略。10年时间,中国建材先后兼并了数百家民营企业,绝大多数的民企老板带枪加入,选择了成为拥有股份的职业经理人,解决了规模迅速扩大后人才队伍的问题。

  正是出于对这一模式的认可,国资委任命宋志平以外部董事身份成为国药集团董事长,他也由此成为央企首个双料董事长。顺理成章地,他将中国建材混改的经验带到了国药集团,并将这两家企业都带入了世界五百强,也有效提升了两个行业的集中度。

  尽管不那么严谨,但世界五百强通常被人们用来衡量企业发展状况。2003年进入世界五百强的央企为9家,到2012年已有42家。

  规模扩张的同时,央企的布局结构也有了变化,从之前的面面俱到向关系国家命脉和国计民生的关键领域不断集中。

  在这方面,最值得一提的案例是国投。

  国投组建于1994年,是国家投融资体制改革的产物。其组建初期,承接了六大投资公司的1000多个项目,星罗棋布又包罗万象。大项目数以百亿,小项目三五万元。

  不求最大,但求最优。成立至今,国投累计退出项目近两千个,回收资金超过200亿元。这一时期,就是国投的二次创业阶段,其从拾遗补缺的“替补角色”,走上国民经济主战场,成为实现国家战略的先行军。直到如今,国投都秉承着“为美好生活补短板、为新兴产业做导向”的投资原则。