哈佛商业秒速牛牛投注评论

2019-01-01 11:37栏目:商业
TAG: 华为 变革

想象一下,你打算开着一辆普通的车穿越沼泽地带。很可能没过多久,你就会发现自己陷入泥沼。如果企业只能适应一种市场状况,突然进入全新的领域又无法迅速适应,也会发生同样的事。面对新的客户需求,企业里若没有相应的架构和流程加以满足,不能迅速重新分配资源,创新速度也不够快,业务就会陷入发展缓慢的困境。当颠覆式的竞争对手出现时,商业模式须随之调整。因此,领导者需要问自己一个简单问题:内部组织调整和重新配置的速度能否赶上市场变化的速度?如果答案是“不能”,那么你的公司就会面临当今变化极为迅速的市场和技术与内部僵化组织之间的错配,从而让业绩大受影响。

竞争性市场的显著特点之一,就是对各类刺激的反应极其灵活——价格、供应数量、产品规格、技术应用、营销渠道;甚至商业模式都以惊人速度进行调整。就在五年前,全球唱片行业通过销售实体唱片的收入还能超过100亿美元;而到2016年,该数字已下降60%,失去的份额都转变为数字消费。几年前传统广播电视还占据主导地位,现在市场份额已下滑到38%。市场中以创纪录速度改变的领域,不仅仅包括通信和娱乐,基因检测领域的创新层出不穷,3D打印在改变各行各业的制造方式,人工智能的生产设计将彻底改变新产品的研发方式,金融服务也开始被一系列新商业模式颠覆。

与此形成鲜明对比的是,组织内部的调整往往慢似蜗牛。你的公司多长时间才会彻底改变架构、流程和工作规范?相关岗位的人员多久调整一次,特别是管理层?近年来,无论是咨询顾问还是管理学者,对组织架构和上下层关系的关注都不够,其实这两者对公司的灵活性极为重要。他们重点关注的是如何激发个人的能动性,如何改进组织内获取知识的容易程度;但我们认为,在资源被特定人员垄断的结构僵化的组织里,知识容易被当成争夺权力的筹码,这也是为什么许多曾位居全球领导者地位的公司,在面临市场混乱时陷入了困境甚至消失。随着商业环境变化加快,迅速调整已事关生存。让内部架构和流程适应外部环境中的关键因素至关重要,特别是客户需求与企业可以实现的价值主张之间要“契合”。

要保持与外部环境的“契合”,企业就须具备必要的动态能力,快速感知客户和市场需求的变化,通过不断转型抓住各种机会。这意味着不管是企业架构,还是资源配置方向和方式都要保持高度的灵活性和流动性。十年前,思科和微软等公司就认识到这一重要需求,开始组织变革以提高灵活性。而在中国,有一家公司在提升内部灵活性、积极适应市场变化方面做得非常出色,即华为公司。华为内部流动性极强,而且不断保持更新。华为2017年的销售额达6000亿元人民币,员工约有18万名,因此保持高效和成本竞争力非常重要。

华为早已发现,每天市场上都面临着剧烈快速的变化。随着移动数据业务需求的大幅增长,其核心业务电信设备领域也在转变,在其他业务领域,快速且具有破坏性的变化也是常态。华为2010年开始卖手机时,智能手机仅占手机市场1/4的份额;如今,全球销售的十款手机中七款都是智能手机,产品发布周期变为几个月甚至几周;2017年中国智能手机销量前三名中的OPPO 和vivo ,在华为刚进入手机市场时这两家公司甚至还没有成立。

在动荡的环境中,华为必须不断创新,迅速响应快速变化的客户需求,同时保持高效,不断增强成本竞争力。华为不仅要应对中兴、小米和OPPO等国内竞争对手,还要与爱立信和重新崛起的诺基亚网络等电信设备领域的全球对手较量。借助于超级流动性,华为已成为全球最大的电信设备供应商,以及全球第三大智能手机供应商。华为如何实现了超级流动性?主要有4点要素:1.华为主要围绕客户需求构建公司架构;2.支持部门搭建在灵活的平台上;3.管理层不断进行轮岗;4.企业文化极为注重变化。这4点在单独应用时并不足以有效解决问题,但是当它们全部得到持续应用,以及它们之间相互作用的方式,铸就了今日具备超级流动性的华为。

围绕客户需求设计组织

自亨利·福特以来,制造企业通常围绕产品线搭建架构。随着时间推移,垂直整合的工厂发展为紧密协调的全球供应链,负责交付各种产品。战略业务单元(SBU)专注于某些特定的产品,其优势在于重点明确,容易积累经验和形成规模经济,代价是缺乏灵活性。如果客户要求改变产品设计、规格或功能,就会让这些以产品为中心的公司感到头疼。结果是,客户需求发生重大变化时,企业往往过于僵化,无法迅速有效地反应。