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2019-01-01 11:37栏目:商业
TAG: 华为 变革

4年后,华为发现客户的新需求是定制网络解决方案,但要想抓住机会就得整合不同产品线、职能部门甚至不同区域的资源和能力。华为毫不犹豫地拆散了原有结构,再一次进行调整。首先,根据客户需要的解决方案而不是产品线重组架构,在总部和各地代表处之间增设地区办事处协助整合当地资源,为本地客户快速创建和实施相应的定制化解决方案。一开始地区办事处只是虚拟的架构,以便在实体办公室落地之前就开始运作。华为设立了7个地区办事处,覆盖全球市场。后来华为认识到,市场覆盖范围过大会影响办事处的响应速度,地区办事处于是又迅速调整为16个更为灵活的分区办事处。

为了支持定期重组,华为还经常创建新的子公司,向客户提供更优质的服务。举例来说,2013年华为在伦敦成立了全球金融中心,直接向公司的首席财务官(CFO)报告。该中心的主要目标,是管理华为全球客户为大型项目出资时面临的财务风险。许多跨国公司都有类似部门管理风险,但专门成立部门为客户服务的情况比较罕见。最近,华为发现有必要以更快速度帮世界各地的客户解决问题。为此,华为向美国军方学习,成立了一个决策部门,确保迅速将团队部署到需要的领域。

为了提升对客户的响应速度,满足客户不断变化的需求,华为发现需要设立与大客户保持日常及深度接触的部门。为此,2006年10月华为与西班牙沃达丰在马德里附近成立了第一个联合创新中心;之所以能顺利合作,是基于华为成功协助沃达丰为西班牙高速铁路网提供稳定的通信服务。设立联合创新中心是一个打破惯例的激进之举,因为通信行业内的供应商关系,主要是基于严格按照客户已研发的特定规格设备投标而建立。到2017年,华为已建立36个联合创新中心,主要客户遍及中国、欧洲、北美、拉丁美洲、东南亚和中东地区。通过转型,华为由供应商变为客户的战略合作伙伴,持续合作共同开拓未来。

不过,随着客户需求变化及时调整组织机构和流程,只是华为超级流动性的一个方面。华为以客户为中心的组织创新和设计还有另一个重要基础,就是打造所谓的“资源池”。具体来说,华为将麾下高级人才纳入一个虚拟的人力资源库。此举可将顶尖人才与职能部门分离,可以随时在全球调配。通过打破顶尖人才与特定部门或职能之间的联系,华为让经验最丰富的人才得以完全自由流动,这也是建立超级流动性组织的关键。再次,敢于做出承诺,去满足不断变化的客户需求,是华为创新的推动力。如果没有超级灵活的人力资源库,自由而敏捷地将人才分配到相应工作中,华为就不可能在内部资源与变化速度惊人的客户需求之间实现动态匹配。

组建“铁三角”。华为以客户为中心的另一重要做法是“铁三角”,即以全球代表处为核心的独特团队结构,这种团队可以积极发现、争取并落实项目。铁三角的想法诞生于2004年,当时华为在国外的业务团队意识到,最有效服务客户需求的方式是将重要领域的专家团队(如客户管理、产品解决方案和项目实施)聚在一起,从一开始就与客户开展合作,开发新项目。如今,每个新项目启动时都由项目经理组建“铁三角”团队,团队在中国和海外考察市场,寻找新机会。一旦发现未满足的市场需求,团队就会与首位客户接洽。为落实项目,项目经理有权从华为庞大人才库里征用具备专业能力的人员。虽然项目负责人职级通常较低,但动用资源时拥有巨大的决策权,远远超出了职级限制,他们完善项目设计、策划实施,并确定需要哪些资源。对此,任正非称之为“班长的战争”,班长指的是项目经理,这是任正非从美军士兵行为中学到的经验。

这种机制下,决策权下放到一线“战斗”部门,负责人可以根据不断变化的市场状况立即做出关键决策;为了成功签订和交付合同,必要时他们可以凭借自己的判断“呼叫”总部充分发挥整个组织的火力优势。用任正非的话说:“让能听到炮火的人(如项目经理)指挥炮火。”华为在向爱立信学习后进一步改进了铁三角模型,虽然思路基本上类似,但华为真正做到了以客户为中心,其程度远远超出爱立信所能达到的。例如,华为的铁三角模式并不死板,必要时可以加入采购和财务专业人员,从而演变成“五角”。同时,华为铁三角成员的任务和责任也不固定,而是随着项目发展进行调整。简而言之,三角形的组建和责任分配非常灵活,因而可以应对不断变化的客户需求。