哈佛商业秒速牛牛投注评论(4)

2019-01-01 11:37栏目:商业
TAG: 华为 变革

不断演进的组织设计。通过应用以上各项创新举措,华为做到了以客户为中心,成为几乎完全围绕客户项目而构建的企业。每年,华为都有超过5000个项目同步推进。项目团队只关注一个目标:为满足多样化且不断变化的需求而进行灵活调整,以达到最佳用户满意度。为确保以客户为中心,评估个人业绩时,标准是其所在团队服务客户时的贡献比例。个人薪酬和晋升都要根据团队表现而定;奖金只颁发给获奖团队。如果项目团队表现差,个人表现再出色的“孤星”也不会得到认可或奖励。团队负责人的升降也是基于团队业绩。华为总结为:“胜则举杯相庆,败则拼死相救”。这样的团队精神才能时刻保证以客户为中心。

为进一步强化团队精神,华为规定如果团队表现不佳导致负责人被撤职,副职永远不能接任,还要分担失败的责任;公司会调派新的人员,有时高管会空降,担任团队负责人(华为称为“少将连长”)。“少将们”都有信心制定关键决策,也有足够威信从华为内部各处征用人员和资源,将项目推回正轨。这种前线作战机制也可确保高管了解市场上的动向。

项目成功完成后团队就会解散。在过去,个人通常回到本职工作和原部门,等待下一个项目。现在,华为计划进一步取消各个职能部门的设置。除专职行政和生产人员以外,所有员工都会成为共同资源或人才库的一部分。个人仅根据专业知识和能力进行区分,例如研发、设计、工程、市场营销和销售等,时刻准备进入有技能需求的项目团队。华为计划把大多数传统组织中的技术职能部门,打散为小规模的研究基础科学的技术人员团队、特定技术领域的尖端专家,以及负责开发支持工具和平台的团队。

虽然这些职能团队可以在必要时为项目团队提供支持,但其主要任务是为特定技术和支持功能加强专业能力。通过保持由专家组成的这些独特团队,华为得以在技术和职能方面居于领先地位。可以说,客户需求决定了华为的运作模式。许多公司虽然声称以客户为中心,却无法将其落到实处。华为的例子显示,要真正做到以客户为中心,就要对组织架构和流程彻底重新设计。打造灵活流动的组织架构,实现以客户为中心,所需要付出的努力远远超出改变面对客户和项目人员的工作方式。总部的职能支持服务和高管层也要转型,才能充分发挥能力。

通过灵活的职能平台提供支持服务

尽管华为的项目团队可以相当自由地召集必要的人员和资源,灵活开发解决方案满足单独客户的需求,但对每个团队甚至事业部而言,重复组建财务、人力资源、采购、生产、后勤和供应链管理等职能显然较为低效。在大多数公司中,各事业部配备的职能部门提供相应支持服务。理论上说,职能部门应集中专业技能成为“卓越中心”,结果却往往因为各自为政而变成阻碍,导致业务部门无法快速灵活回应客户需求,特别在需要跨部门事业部协作时。要从这些职能部门获得支持,可能要经过一系列手续冗长的批准,而且这些“标准化”的服务最终还经常不到位。

为了解决平台的低效问题,华为尝试了一系列措施提升平台人员的专业知识,以加快向客户交付解决方案的速度。多年来华为斥巨资开发了10个主要的支持功能平台。华为内部叫“资源平台”,均围绕不同能力构建,包括研发和技术、测试、制造、全球采购、市场和销售、人力资源、财务和资本、行政服务、知识管理和数据共享等。有强大的平台后盾,一线项目团队才能迅速获得所需的能力和资源,从而在行动时做到快速、灵活且流动。

以准备每个项目的客户合同为例。华为有一套标准化合同组合流程,包括一系列模板和模块。华为将流程和模板嵌入在线平台,不需要将项目细节发送给集团的中心商务部门(以准备草案并经过法律部门审核)。项目团队可以根据特定需求,利用平台准备一份合同草案。例如,重要电信运营商的大型基础设施项目要设计复杂的合同,以管理重大风险;而简单安装路由器网络的项目,则可以使用简单协议。随着平台专业水平的提升,项目团队只在碰到需要特别专业知识时,才让职能部门介入处理。通过这种方式,任务可以更快完成,而且离客户最近的人员可以更灵活地调整最终效果。