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2019-01-01 11:37栏目:商业
TAG: 华为 变革

与之类似,和制造普适产品的工厂不同,项目团队利用供应链平台去申请特定的设备组合,以满足不同来源的客户需求。如果某组件或子模块需要改造,项目团队中的设计人员可以制定相关规范,与负责制造的同事积极交流,以高效完成设计及制造。客户需求变化时,产品也会随之变化。

由于以客户为中心的项目团队可以自由使用平台,获得支持服务,而不用单独设立职能部门,华为因此才能发展成为流动性极强的企业。不过,应该承认的是,随着华为拓展新客户群以及新地区,平台中的流程数量呈现爆炸式增长,操作变得过度复杂。最多的时候,平台上包括17项核心流程和1万多个子程序。华为已开始大规模简化流程,剔除不必要的流程并简化支持流程,这项简化管理的重大举措预计在未来几年还会持续推进。

中高层管理人员的持续轮岗

许多公司都会安排新员工在不同的工作和部门轮岗,目的是帮助员工广泛积累经验,为未来的晋升做准备。然而在华为,中高层管理者会在不同的工作岗位之间轮换;甚至包括首席执行官(CEO)也是如此。

华为的中高层管理人员轮流担任不同领域的工作,至少三年一次。有时更频繁:我们采访的一位高管24年里曾从事17个不同的工作。轮岗还包括在不同地区工作,拥有在海外工作的丰富经验对升职非常重要。随着华为越发重视项目,管理人员必须深入参与项目的每个步骤,从寻求机会到最终落实都要熟悉,之后才可能有机会晋升到高层职位。轮岗是强制性的,个人无权选择下一个岗位;每个人的工作都靠重新分配。之前我们就提过“少将”可能被派往项目组担任“连长”,所以在华为的轮岗系统里,非常高层的管理者可能垂直(向下)任命,也可能同级调动。

即便是CEO也要轮岗。2004年,华为确定了7名高管层成员,轮流担任首席运营官(COO)6个月。华为发现此举在促进组织变革和增强灵活性方面非常有效,于是在2012年将该制度扩展至CEO的职位。高管团队7名成员中的3名轮流担任半年CEO,目的是防止公司内观念僵化,避免个人崇拜,建立自我纠错机制,确保CEO制定的战略和方向不断受到挑战和重新评估。对于多数企业的高管来说,这种多层轮岗制度听起来颇有颠覆意味。高管轮岗的确有其缺点和取舍;不过华为认为,该制度在打造超级流动性组织方面,推动作用远超其负面影响,主要表现在5方面。

1.通过中层和高管的轮岗,可以消除建设企业帝国时常见的组织僵化问题。通过轮岗,高管在内部建立小地盘的难度大大加强。如果高管心里清楚,手头上的工作不久就要转交给别人,那么他/她在某个部门或子公司积攒资源和权力的动力就会降低。华为所有高管都经历过不同领域和职责,这意味着对于他们正在打交道的业务部门,很可能曾经 “历练过”;这也意味着他们更加了解不同部门可能提供的更大价值、面临的压力和取舍,因而会在整个组织内实现更强的团队合作。

2.避免讨好老板。这在中国尤为重要,因为儒家文化倾向于尊重年龄和资历,下属难免会讨好上司。事实上,类似行为并不局限于中国,在许多国家的社会和公司文化中或多或少都存在。然而对华为的项目负责人来说,拍老板马屁毫无意义,因为你很清楚再过一两年他就会离开目前的职位,转岗到下一处。薪酬和晋升前景并不取决于老板喜不喜欢,只看项目有没有帮助客户赢利。

3.培养管理者,让他们比较轻松地获得高管资历中需要的“多种职责”。升至高层后,华为的管理者不再是干了一辈子的“研发”“财务”或“营销”人员,而是多面手。

4.有助于促进创新。随着中层和高管轮岗,每项工作都可以从新角度审视。这是华为组织灵活流动的另一个关键因素。

5.由于管理者知道三年之后很可能轮岗,若有新想法就得抓紧时间实施。这当然会影响到长期战略思考与长期投资,但身处华为面临的快速变化的商业环境中,速度是关键。在工作的可延续性方面,激励快速行动的措施,将鼓励新任管理者在前任工作基础上创造性地发挥优势和能力,而不是推倒重来。

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