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2019-01-01 11:37栏目:商业
TAG: 华为 变革

如上所述,华为组织的关键要素包括:向一线充分授权,项目团队作为核心组织原则,自由流动的全球人力资源库,通过灵活的职能平台提供支持服务,以及中高层管理人员不断轮岗;这些举措都在华为以变革为核心的企业文化指导下,打造出超级流动的企业文化。这种极其注重变革的企业文化的形成可追溯到1996年,当时华为成立不到10年。那一年,公司要求最强大也最有影响力的营销和销售部门全体辞职,然后根据实际条件和业绩评估重新聘用,这项规模宏大的管理变革涉及1000多名员工。这一举动显然打破了已经扎根并开始影响组织活力的公司政治和权力争斗。这项影响深远的变革让华为发出明确信息,即个人和企业的成功,来源于根据不断变化的市场及时在资源和个人能力之间形成动态契合,这也预示着华为管理层轮岗制度的启动。

但这样的文化很难如愿维持。因为每个员工都有员工编号,按照加入的时间排序,每个人的资历一眼就能看出。加之儒家文化对年龄和资历的尊重,自然而然地导致内部出现了势力强大的“贵族”,他们忙着在本地搭建自己的帝国和社会关系,而不是增加灵活性和客户满意度。于是,任正非启动第二次大规模辞职。这一次,7000名员工被迫根据个人条件和业绩重新申请工作岗位,而不能靠资历。另外,旧的员工编号作废,每个人的资历就无法通过工号而显示出来。

为了强化这一变革举措,任正非呼吁员工忘记公司历史,着眼于未来努力前进,即便这样做有可能影响短期的利润。为进一步强化这个理念,任正非创立了两本企业内刊——《华为人》和《管理优化》,前者主要关注华为的创新、管理重点和新的管理思想;后者主要记录华为的错误、问题和局限性,通常以案例形式介绍华为遇到哪些问题。华为还有一个“心声社区”的内部在线论坛,向所有员工开放。在社区中发言非常安全,员工都可以匿名,自由批评华为的政策、管理层甚至点名高管。任正非经常在论坛上发帖子,还会浏览每日简报。论坛非常热闹,可能是企业界最透明,也最具有自我批评精神的平台。华为员工并不害怕变化会影响安全感,只担心自己调整不够快,跟不上市场的需求。每三至五年华为就会进行比较大的变革,而其基础是公司已建立起强大的、以变革为导向的文化。

21世纪企业发展的激进蓝图

华为打造超级流动性组织的秘诀,就是保持激进。华为颠覆了传统的观点,通过将各项举措结合到自我强化的系统中,成为体量庞大又能迅速变化、高度灵活的机体。华为定期拆解和重组自身,每一轮“自毁”更新之后,华为变得更强大。从这个意义上,华为体现了“创造性破坏”的概念。通过不断创新,促进人才、知识和资源的快速流动,华为的模式远远超过“学习型组织”或“敏捷型公司”。

然而,华为追求超级流动性也并非没有潜在问题。华为在一定程度上低估了边界的重要性,因为边界可以帮助不同部门培养身份认同感,并提升忠诚度。超级流动性还可能会妨碍企业“留存记忆”,即妨碍通过不断学习形成常规,而这些常规往往可以为决策者提供个人行为的参考框架。如果缺乏这些基本要素,组织可能变得低效,特别是在许多公司面临当今混乱复杂和高度竞争的环境时。事实上,面对不确定性的增加,这些帮助个人应对各种复杂情况的组织参考系统可能比以往更为重要。

目前,华为实现了超级流动,但没有完全取消组织的身份、界限和惯例。因为华为也明白这些是现代企业迅速有效经营的关键。华为面临的一个潜在问题,是如何继续吸引全球顶尖人才。超级流动组织变化频次高且速度快,需要年轻充满活力的员工队伍。到目前为止,华为一直依靠中国庞大的年轻人才优势解决这一问题。然而据预测,未来几十年中国人口将迅速老龄化,人口红利会逐渐消失。而且随着华为在全球迅速扩张,越发依靠海外员工推动未来发展。目前华为有超过4万名的外籍员工,他们中的许多人,特别是发达国家的员工,与中国年轻人相比,在价值体系、职业道德和追求上差异相当大。高强度的工作文化是外籍员工离职的常见原因。超级流动性组织应该如何吸引并留住世界各地的顶尖人才,仍然是尚未解决的重要战略问题。

因此,其他公司若要全盘应用华为的超级流动原则须谨慎行事。不过我们认为,保持超级流动性将变得愈加重要,传统的组织结构和流程调整起来要花数年甚至更久,已无法应对目前的挑战。华为走的非正统之路,无疑会让许多高管感到不安。不过,华为面对的市场,不但变化异常迅速而且竞争极其残酷,并非每家公司都要以如此激进的方式变革。让我们回到最根本的问题:你们公司的内部组织是否足够灵活,能根据市场节奏而进行同步调整吗?在当今高速变化的环境中,定期重组远远不够。幸运的是,新的信息和通信技术可以提供新工具,协助企业变身超级流动组织。企业领导者是时候需要认真地问自己,即使现有的组织变革都能达到既定目标,我们的步伐是否足够大?为了在21世纪赢得胜利,领导者可能需要更大胆地向超级流动组织迈进。(冯丰 | 译   王晓红 | 编辑