【2018中国房地产大数秒速牛牛计划据年会公开课:科技在手(12)

2019-01-01 12:18栏目:商业

我们在做社区大数据的项目。提到数据大家都认为很高大上,实际上我做大数据有一段时间了,我认为所有高上达的东西背后在执行过程中都需要付出很大量、很繁复,甚至很低价值的工作。比如说设备设施管理平台,已经连接了18000个设备,我们希望能够让决策层通过信息化看到所有在管的这600多个项目,2亿多方管理面积当中,人、财、物在垂直领域的数据。比如说有多少个路灯,在管的项目当中有多少个游泳池,多少个网球场等等。如果我们有700多个网球场,马上就可以找总经理里谈怎么垂直经营这块资源,我看到线上线下电梯所有物业广告的资源,马上就可以自己成立广告公司运营,或者是找第三方成熟的线上运营商来运营,我们要先支撑信息的打通,但是这个工作非常复杂。打个比方,车闸供应商有六个品牌,车闸有线下设备,有本地管理平台,本地管理平台再连上云平台,云平台再连接业务系统,业务系统再了解他的业务数据在云平台上进行管理,往往大家会建立统一的管理平台,要把所有的不同厂商的管理平台和云平台进行连接,这个连接的过程中就有通信的稳定性和协议的问题,所有大闸设备编码、标识不一样。所以我们要做的是把所有的物资、设备、人员打长统一的数据标签,在整个集团范围之内能够把这些资源进行统一的标准化输入、输出、统一管理。

今年上半年刚到金地物业集团最惨的华北区域,我跟华北区域老总交流,我刚坐下来,就挑战我了。你觉得,咱们搞那么多钱投信息化,能实现减员增效吗?我不知道大家怎么回答这个问题。事实上很多项目是做不到的,减员增效的前提是什么?比如说保安巡岗,三班应该配7、8个人,因为经营指标或者各方面的原因,现在就只有3个人,上了你的物业系统的,这3个人还能再干掉2个人吗?不可能。相反,他们3个还得学习这个东西怎么用,包括整个链条的赋能体系怎么用。

实际上,我们在看待信息化在一个点上的时候会追求几方面:降低物业成本或开支;提升与物业核心业务相关收入;基于业主数据建立新的收入渠道;构建物业数字平台,以支持合作伙伴或数字生态系统。所有这些想法都要结合整个业务管理模式,所以信息化除了实现刚才讲到的最基础的信息化要求以外,现在所有的信息化的价值都要结合业务链条。刚才听到绿城的刘老师的分享,觉得非常有触动,就是分成了两个章节,一个是信息化,一个是业务模式的变革。这个业务模式的变革,触及到一开始的拷问,信息化的需求是概念的需求还是业务的需求,信息化需求是短期回报还是长期回报,如果是不同的方向要实施的战略和落地策略就完全不一样。因为单纯从信息化来看的话,就会碰到很多问题,80后、90后对对信息化的需求度强一点,但是你会发现所有的骨干和业务大佬都是60后、70后。物业是一个什么样性质的业务大家比我更清楚,所以大家需要跟战略结合做这件事情。

我们在开始推享系列的时候,我们在给下面的区域下指标,在管的项目如果是30万平方米,大概有2000、3000家,一家得下载一个APP,渗透率要有3000个注册用户,房号、楼栋的信息都要上传上去,这样的指标落下去变成什么?一开始的时候,大概是2015年的时候,变成要完成指标就得掏出预算,每家20块钱的小礼物,一家一家上门下载你的APP,结果没用。没有活跃,没有活跃就没有转化,没有转化就谈不上多种经营。我们发现一个问题,实际上不同的区域的用户对物业的认知不一样,经济水平不一样,物业管理在管项目的管理模式和管理成熟度不一样,应该在整个信息化的价值转化上KPI也是不一样的,我们不认为在东北只实现了3%的月活,它的价值会低于我们在华北实现10%的月活的价值。我们会看他在商城、工单、报失报修的应用的留存率。

关于物业数字化的几点思考:

1、物业数字化+物业互联网化吗?物业是简单的互联网化,还是把各个片区的物业成熟度构建起来了,进行不同的信息化投入和改变。

2、物业数字化是否可以带来新的经营思路?信息化的投入是否真的能推进在目前节点上整个物业管理模式的变革?

3、物业公司的海量数据如何变现?