【2018中国房地产大数秒速牛牛计划据年会公开课:科技在手(8)

2019-01-01 12:18栏目:商业

第一,我们希望信息化、科技化最终解决的是在基础服务上的标准化。至少我不认为信息化、技术化一定能代替人。只是在某些服务设计流里,我们希望做到标准化,这样的服务流是来确保客户的基本满意度。如果说要创造客户期待,或者是要惊喜的服务,一定要靠人,通过人的智慧,通过人与人之间的温暖的沟通带来价值。科技化中我们要解决的是在基本服务流中的标准化,因为相对而言机器是没有感情、没有温度的,不会受情绪的影响,所以机器服务更标准化。一是我们逐步地实现了核心业务人使用智慧物业管理系统超过2.06个小时。二是约49.4%的物业管理业务实现信息化建设,有67273名员工正在使用智慧物业管理系统。

第二,这些智慧的使用带给我们的价值是什么?绿城服务的300万业主里最长年纪的业主在哪里?他在新疆,110岁。这是智慧管理带给我们的实实在在的工作效率,带给我们的毛利率近亿元。比如说我们实现了财务共享,这是在今年年中实施的,节省成本方面,财务共享150万/年,电子发票:27.5万/年,慧通行:1351.64万/年。

我们很多服务都是通过APP进行,比如说APP报事报修,有图有真相,问题定位更精准。2007年我开始卖早餐,有一个真实的案例,我卖过整整一个月的早餐。我们自己算了一个数据,当时我们有100万的客户,如果是10%,每天花1块钱,一年的收入就能达到1亿。一想到这个服务,我们就觉得内心非常澎湃,说每个分公司的区域总从一个试点开始,我们摆了很多早餐车卖早餐,卖了一个多月,后来真的卖不下去了。我基本上每天5点钟起来,因为确实涉及到税收的成本,客户的多元化需求,我们真的不一定能够做到。从卖早餐和我们开发的所有服务体系,之后我们做了资源的整合,不擅长做这些我们就要引进最好的资源,把平台开放出去,把资源链接过来。我们发现又产生了问题,我们引进的厂家最核心的问题是服务不可控。接单以后有没有按照绿城的标准兑现他的服务承诺,不可控,这是用信息化的手段去管控的最主要的初心,绿城所有的产品线真的是想让客户满意,真的是从做好服务的角度去做的。后来我们发现通过有定单、评价体系、过程的监督体系以后,是可控的。到现在为止,产品进行了升级迭代,不建议管理员或者管家去卖产品,物业在卖的过程中,服务与被服务者的天平是失衡的,我们不是卖,我们是做生活方式的引导者。

财务共享,更专业、更高效。比如说有基础的报账服务、数据处理、资金结算、内控管理、绩效提升助推、人才培养等等,这些服务内容带给了我们实实在在的效率。中小型的物业企业很难想象,越大的企业没有信息化的手段之前,物业费能收多少不一定可控。很多地方物业费的收入有打折,有地方性的规定,没法把控,所以一切交给信息化工具来实现可控。

人力资源共享服务中心,整合专业资源,降低运营成本、提高运作效率、提供优质服务。

绿城购:统一采集,成本更低,便于管控。绿城自己做,而且有实实在在的经验积累,成功了以后我们才愿意做分享。从前年开始,通过共享的采购平台已经大大降低了采购成本。我们的行业一定会越来越集中化,同时我认为基础物业是没有壁垒的,我一直跟我们的团队和公司说基础服务没有壁垒。在没有壁垒的情况下,又是非常集中化的情况下,我们做什么?未来的基础服务一定是越来越模块化,我们做什么?我们要做服务的上游,一定是做平台。绿城也在尝试把我们的平台共享出去,当然这个平台是基于有时间经验,确确实实带来价值反哺,我们会共享出去。

我们的采购金额有1亿元,线上采购率是80%,很好的实现了供应链的管理。我跟公司讲,在基础物业的角度来讲,形成了模块化以后,要把资源全盘的贡献出去,管控过程中如果说公司还有点价值,我认为是供应链管理,我们会参与到外包单位的服务标准的制定,跟我们的服务供应商一起成长。我们跟京东、淘宝都是合作伙伴。

另外,我们将现有的数据进行有效的整合可以为服务做决策依据。现在我们很多决策不是靠原来主观的经验来做,为什么?今年我们的基础物业服务只占55%左右,大部分的收入来自于咨询服务、增值服务,我们希望明年这个数字的底线是55%。我们的服务越来越多元,产品越来越多元,如果还是按照传统物业人的主观经验积累做决策真的不行。我们认为科技化、信息化带给我们的是有效的、科学的、有依据的决策。比如说我们的BI报表,我分管的公司的某一个项目,跟我们公司同类项目对比人均配置率多少、人均效能达到多少,有没有差异,有差异就要干预。比如说人力资源的离职率跟公司同类的分子公司里数据是不是有很大的差异,在内部管理上是不是有问题,包括员工的平均年龄等等,通过这些数字来更好的在内部形成正向的压力的循环。大部分管理者有一个比较重要的共性是都很要强,谁都不甘落后,这样的透明化的数据实实在在警醒我们。这样的正向循环带来的好处是工作管理的效能和效率在无形当中就提高了。