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2019-01-04 09:04栏目:商业

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成功多元化经营的企业似乎总能在不同行业里进行竞争,并且取得不俗业绩。进入21世纪后,日本富士胶片控股株式会社(FUJIFILM,以下简称富士胶片)在印刷、数码影像、医药品、化妆品和高性能材料等多个领域有着出色表现。

这一切还是发生在富士胶片原有核心业务急速下降,数码技术几乎完全取代胶卷的背景之下。过去15年,富士胶片取得了大多数公司梦寐以求的成就:在行业萎缩甚至消亡之际,创造出全新的市场以及开发新兴市场,并向客户提供他们从未想到但绝对需要的产品。

富士胶片是如何做到的?原因似乎有很多,但本质上是因为富士胶片没有把公司视为不同业务单元的组合,而是把公司视为核心技术的组合。因此,富士胶片能利用自己的核心技术,创造、延展和保持竞争力,从而具备协调不同产品、整合不同技术的创新能力。

研判形势

很多公司在面对危机时,往往显得手足无措且毫无章法。实际上,造成这种现象的主因有两点:一是公司没能提前研判形势,二是公司缺乏核心技术与核心竞争力。

富士胶片成立于1934年,由于诞生在产品周期相对较长的时代,所以它选择以胶卷胶片作为公司的初始和核心事业。但富士胶片从不满足于此,一直在努力提升和拓展自身的技术实力。为了实现高速图像捕捉、高品质图像再现,它研发出许多尖端技术融入感光材料,并以此实行多元化经营。比如,1936年进入X光胶片市场;1962年进入复印机市场。再如,1976年发明高感度彩色负片胶卷F-II400,技术上超越竞争对手柯达;1983年,在全球首创计算机X光成像诊断系统。 

20世纪80年代,随着信息技术和数码化浪潮的出现,富士胶片明确意识到新时代即将来临。公司因此制定了三大战略:

第一,自主开发数码化技术;

第二,进一步提升使用银(感光材料)的技术,使其品质提高到数码化产品无法战胜的领域;

第三,凭借相片胶卷的技术开拓新业务。

可以说,富士胶片很早就开始为可能的企业转型做准备,而当年的应对策略也是以技术发展为核心。

富士胶片曾经寄望数码相机业务,可是当它从技术的角度对数码相机进行反思和预判之后,很快就放弃了这个想法。实际上,真正的数码相机时代是富士胶片开创的。与柯达不同,富士胶片在1988年就推出了针对商用的数码相机,并在1997年全球首发可以媲美胶卷的数码相机。但富士胶片逐渐发现,数码相机业界的技术“黑匣子”其实很少,以至于一家公司从外部购买零部件就能组装数码相机,这样既让企业很难形成独有的技术,也很难让其取得错位的差异化发展。

于是,2003年富士胶片开始谋求彻底转型。当时,公司管理层思考的问题是,在销售额和利润持续下降的同时,企业应该如何推进现有业务的增长,如何去寻找具有成长潜力的事业?经过全面和深入的调查之后,富士胶片认为走出危机的关键是要确认公司所拥有的技术,以及在什么领域能够进一步应用这些技术。

构思战略

管理学家普拉哈拉德(C.K. Prahalad)说,我们可以将多元化公司想象成一棵树:树干和大树枝是核心产品,较纤细的树枝是业务单元,树叶、花与果实则是最终产品。为大树提供养分和起支撑稳定作用的根系,才是公司的核心竞争力。

也就是说,核心竞争力是企业多元化经营的根本。而核心竞争力的基础就源自一家公司所拥有和整合的核心技术。富士胶片的核心技术实体是胶片——胶片的主要成分是明胶(胶原蛋白提纯产物),胶片片基是TAC膜,胶片厚度约为20微米,在这其中包含有20多层感光层、100多种化合物和各种功能性粒子。

20世纪富士胶片所做的一切,其实就是不断利用尖端材料技术来支持照片感光材料,钻研过程中,富士胶片形成了核心技术。而这些技术最终都被整合优化到新的成长领域。

富士胶片在确定公司新的成长战略时,主要的判断仍是以技术运用及提升作为标准。富士胶片认为新成长领域有三点极为重要:

首先,在这些新领域公司的技术能力是否有竞争力;

其次,这个领域的市场是不是有成长性潜力;

最后,在这个市场公司是否不仅现在拥有竞争力,未来也能保持竞争力,并有能力持续投入资源,推动相关技术进步。

通过这样的分析,富士胶片最终得出结论:医药品(化妆品)、医疗设备系统、光电、数码影像、印刷以及高性能材料等6大领域,都是成长潜力巨大的领域。同时,这些新的重点事业领域能很好地融合富士胶片的现有技术和新技术,以及现有市场和新兴市场。