哈佛商业秒速牛牛主播评论(2)

2019-01-04 09:04栏目:商业

因此,2004年富士胶片会长兼CEO古森重隆(Shigetaka Komori,时任社长)部署了富士胶片名为“VISION75(2004)”的中期经营计划,这个计划包括“彻底推进结构改革、建立新成长战略以及强化合并经营”三条路径,战略支撑则是“进一步激励员工提升技能”。

沟通实行

在研判形势、构建新的成长战略之后,富士胶片立即向所有员工发表了这个5年计划,并且第二年就开始坚决执行和具体落实。随后主要工作体现在以下4个方面:

1 重组影像事业坚决执行+具体落实

富士胶片对全球的胶卷生产工厂、销售网点和冲印网络推进了一系列的改革举措,重组和整合了这些资产,目的是保证收益稳定。结构改革的费用累计达到2000亿日元(相当于130多亿元人民币),影像事业部门从原先15000人缩减成5000人。此外,富士胶片还做出承诺,仍将继续应用数码技术以及模拟技术来守护影像文化。

2 积极的资本投入坚决执行+具体落实

富士胶片选择性地将管理资源集中投入到成长型的事业领域。比如,用在液晶显示器中的功能性材料——平板显示材料TAC膜(偏光板保护膜)。当时,市场上存在液晶和等离子两大显示技术,富士胶片判断液晶会胜出,因此结合自身的成膜技术投资3000亿日元在九州建立工厂。目前,富士胶片该业务的全球市场份额达到70%。

3 重组研发架构坚决执行+具体落实

2006年,富士胶片在神奈川成立先进研究所,重组研发架构。先进研究所以“融智·创新”为宗旨,在整合集团各研究项目的基础上,开展尖端技术的研发。另外,先进研究所将推动富士胶片核心技术的不断开发,并使其成为公司新产品和新业务的基础。

4 推进合并收购坚决执行+具体落实

对于新事业领域所需要的技术,一部分技术富士胶片自己拥有,但还有很多技术公司并不具备,因此富士胶片从2006年开始大规模的并购举措。过去10年间,富士胶片从全球并购了大约40家企业,而且投入了7000亿至8000亿日元的资金。其中,在富士胶片极为看重的生命科学和再生医疗领域,今后还会继续推进并购工作。

让公司重生

直到15年前,富士胶片的一半业务还是影像事业(民用胶卷19%、数码相机7%以及其他28%),公司利润的2/3也来自于此事业。但是,彩色胶卷的全球需求在2000年达到峰值,其后每年以20%-30%的速度下滑,若以2000年为基准计算,2010年该市场已萎缩至不到一成。

尽管伴着事业环境的快速变迁以及核心业务的消失,但富士胶片并没有垮掉和崩溃,反而通过整合核心技术不断地转型发展。由于对技术的推崇以及将技术前瞻式的延展,现在的富士胶片业务组合更加多元化,而且在新的事业领域取得不俗业绩。

除了业绩表现突出,如今的富士胶片还在强化开放创新。2014年,富士胶片在东京六本木总部建立开放创新中心,并且已经邀请2500人次参观。这个中心主要目的是要将富士胶片的核心技术与社会实际需求融合起来,以此创造出具有新价值的产品和服务。

转型之前,富士胶片的理念是——我们将不断挑战更优秀的技术,持续创造“影像和信息文化”。

转型之后,富士胶片的企业理念更新为——我们将运用先进、独特的技术,通过提供最高品质的商品和服务,为社会的文化、科学、技术、产业的发展及增进健康、维护环境做出贡献,并为进一步提高人们的生活质量而努力。

无论转型前还是转型后,富士胶片带给我们的启示是:多元化企业真正的竞争优势在于有能力将整个公司的技术和生产能力整合到核心竞争力中,从而令各项业务及时应对不断变化的挑战和机遇。

2016年1月,《哈佛商业评论》中文版与一些中国主流媒体在日本采访了富士胶片会长兼CEO古森重隆先生。

他认为,面对巨大变革的时候,作为最高经营者,一定要足够大胆,意志坚定,然后速度要快,规模要大,一举做到成功。

HBR中文版:企业变革时CEO最该做什么?

古森重隆:有四点我觉得非常重要:

第一是“研判”。对“自己的公司处于什么样的环境”、“社会的环境又是什么样”、“未来是什么样”,要尽可能正确且迅速的研判。

第二是“构思”。制定计划、商定对策是非常重要的。构思出来的明确的计划要向整个公司的员工传达。

第三是“实行”。我们不是学者,而是商务人士,我们是做实务的,所以我们必须要实行。

第四是作为经营者,一定要让计划成功。

HBR中文版:转型中始终秉持的价值观是什么?