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2019-01-11 10:42栏目:商业

VUCA(Volatility易变性,Uncertainty不确定性,Complexity复杂性,Ambiguity模糊性)时代的来临,对企业运营和组织管理方式提出颠覆性的挑战。在刚刚过去的2017年,零售业发生了剧烈的变化。新产品和新业态一次次冲击着人们的眼球,业内都在探索未来零售的方向和标准。2017年下半年,京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东提出第四次零售革命的理念,以及组织向“积木型”嬗变的构想;表达了京东在抓住“不变”本质的前提下,战略和组织如何积极“求变”的思考。

2017年是京东未来12年战略转型的第一年,也是京东HR第一个五年计划的最后一年。我们对过去五年做了大量的复盘,重新思考在企业战略革新的大方向下,HR怎么帮助公司提前做好致胜未来的准备,以及如何重构和升级我们的组织能力。基于这些思考,我对未来12年京东人力资源管理的愿景做了全新的展望,提出京东人力资源管理的“OTC价值主张”(OTC是Organization组织、Talent人才、Culture文化的缩写,也有非处方药的含义):基业常青,文化先行;战略落地,人才先行;致胜未来,组织先行。

“基业常青,文化先行”,意即人力资源管理的第一个抓手是文化,我加入京东做的第一件事就是文化价值观的大梳理。独特的企业文化是凝聚组织和人才价值,保证企业长期竞争力的基础。如果一家企业只是追求短期利益,和员工之间没有精神层面的统一和契约,是不可能常青的,这样的企业是没有灵魂的企业。“战略落地,人才先行”,人才是HR管理的第二个抓手,人才是推动企业战略落地与组织变革的核心力量。HR需要帮助企业识别与培养实施战略、推动变革最适合的人才。最近京东吸引了原微软亚太科技董事长申元庆和前IBM Watson首席科学家周伯文等一大批全球顶尖的技术人才加入,就是为了支持京东未来12年的技术战略落地。同样,随着业务多元化发展,京东会需要越来越多的跨界人才、复合型人才。

最后一个抓手是组织,“致胜未来,组织先行”。京东过去在文化和人才方面谈得比较多,未来12年,我们要多谈组织,组织能力是一个企业致胜未来的关键因素。京东认为,未来的组织将打开业务环节之间的强耦合关系,使之成为一个个可拆分、可配置、可组装的插件,就像乐高积木一样,通过对多个可选插件的个性化组合,满足客户不同的偏好和需求。 “积木型”嬗变对京东从业务到组织的整体能力提出了颠覆性改变的要求,我们需要从一体化的“整合”能力向一体化开放的“整合+组合”能力转变。为帮助公司具备向“积木型”嬗变的能力,作为首席人力资源官,我从组织管理机制、组织价值驱动、组织开放生态建设方面提出京东组织管理的三个革新举措:建立客户导向的网络型组织;建立价值契约的钻石型组织;建立竹林共生的生态型组织。

组织管理机制革新:

建立客户导向的网络型组织

从2016年开始,京东HR在集团和各业务层面做了大规模的组织诊断,发现很多部门在用户体验(包括内外部客户)和效率方面还有非常大的提升空间。2017年年初,我们开始在职能体系中试点搭建客户导向的网络型组织,下半年推广到研发体系。建设“客户导向的网络型组织”需要做三件事:建立客户导向的平台架构;建立内部任务市场;建立网状评价关系。

建立“客户导向的平台架构”

平台架构就是以客户需求为出发点重新梳理和设计内部职能分工,按照前台、中台和后台改革现有组织运作模式。前台职能定位为快速响应和满足客户个性化需求;中台职能定位为通过组件化和模块化,解决共性需求,提炼和输出核心能力;后台职能定位为基础设施建设和共享服务。平台架构的关键成功要素是授权前移,让前台离客户更近的人做决策,“让一线听得见炮火声音的人来决策”。

2017年下半年,我们完成了商城研发的平台架构调整。过去,商城研发没有明确的前中台切分,业务部门想要实现一个需求,需要同时和三到五个研发负责人打交道,缺乏统一的需求管理界面,响应速度和效率都受到影响。调整之后,业务需求统一由前台研发接洽,并专注解决这些需求。中台研发从之前大量的需求沟通中抽离出来,潜心钻研技术革新,在支持好前台研发的同时,逐步实现技术开放。平台架构调整之后最直观的效果就是业务需求实现和效率有了非常显著的提升。