哈佛商业秒速牛牛怎么看评论(2)

2019-01-11 10:42栏目:商业

平台架构不是简单的组织架构调整,我们也在尝试创新的管理模式。比如京东首创的TBP(Technical BP,技术业务伙伴)模式,就是为解决业务需求实现和快速响应的痛点,参考HRBP模式,根据研发特点个性化定制、创造出的一种全新管理模式。TBP核心团队由前台研发抽调优秀的产品经理和项目经理组成,这个团队归属研发体系管理,但在业务部门办公,直接面对业务,深入理解业务需求,而且有60%的考核都是由业务部门决定。为确保TBP能更高效地调动中台研发资源,我们同时在中台研发配置了由定向支持TBP的需求接口人和资源协调人构成的TBP“外援团”,以虚拟服务团队的形式,帮助TBP协调资源,推进需求实现。为促进两个团队共同为满足前台业务需求负责,我们要求TBP核心团队和“外援团”都要考核一个共同的指标,就是前台客户满意度。简单来讲,如果客户不满意,不只TBP团队的考核受到影响,作为“外援团”的中台服务团队也同样受到影响,反之亦然。

建立“内部任务市场”

平台架构可以解决大部分需求实现问题,但仍然存在固有组织边界不可避免的局限性,业务需求还是会面临对口服务部门资源、能力方面的限制。为了解决内部资源分配的痛点,提高资源使用效率,我们将全公司所有的人才和能力进行打通,把前台客户需求从一个个工作分解成一个个任务,通过任务管理平台将任务开放给公司内所有人。任务市场的关键成功要素是灵活组队。员工可以跨越部门界限,在全公司范围内自由组队,以任务团队身份比拼领取并完成任务,获得评价和奖励。为让任务市场更健康地运作,我们同步在搭建任务管理和风险控制机制、内部资源透明化和交易结算机制、人才评价及绩效管理等一系列配套管理机制。

建立“网状评价关系”

通常来讲,组织内的评价关系只有上级、下级、平级这样的线状关系,并不是真正的360°的关系。通过参与虚拟组织、加入任务团队,员工在组织内的关系网络会在相对稳定的线状关系基础上不断扩充,逐步变成网状关系。网状评价关系是以个体为中心,更加重视个人价值的贡献和相应的回报。每个员工身边会有两张网,一张网是组织内部的关系网;第二张网是什么?我们的员工每天和大量外部的客户、合作伙伴、供应商进行沟通、交互,这些外部关系就构成“第二张网”。这两张网构成了一个员工的网状评价关系。(参见图1)

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网络越密集,说明个体被需要的场景越多。而因为很多关系的建立是临时性、阶段性的,每个网络实际都在动态发生变化。网络的密集性和动态变化,使所有关系人对某一个体员工评价和反馈的信息分散在不同的地方,难以收集,更谈不上基于这些信息进行判断。所以,保障网状评价关系成功的关键要素是建立配套的“网状评价”信息平台,以实时收集和汇总分析所有网状关系人的评价反馈。京东从2013年开始规划人力资源信息化建设,现在已经实现人力资源管理全流程的信息化,可以从人才评价系统、绩效管理系统、OKR(目标与关键成果)管理系统、项目管理系统等多系统终端实时收集不同关系人的评价信息。

“客户导向的网络型组织”目前已经在职能体系和研发体系完成试点,计划在全公司范围内推广。通过前期试点我们也发现,新型组织管理模式变革推进中遇到最大的挑战是传统管理权威受到影响带来的阻力。管理者是否能拥抱变化,接受从“人才为我所有”到“人才为我所用”的转变,员工是否能适应在不同的虚拟团队之间流动,接受不止一个老板的评价,都需要通过文化塑造和强化。而如何提升个体能力在组织平台上的可见价值,如何提升管理者在新型模式下的管理能力,也对人才能力建设提出了更高的要求。

组织价值驱动革新:

建立价值契约的钻石型组织

我认为,未来的组织将不再是靠管理驱动,而是以价值为驱动。京东HR专门研究过VUCA时代下组织与人才管理面临的挑战,并总结出两大变化趋势:未来的职能、组织和业务边界将更加模糊、扩大;人才需求将更加多元、跨界。以前我们都会说员工是企业的一块砖,哪里需要往哪里搬。现在的90后、95后们不会认同这一点,他们更在意在组织中自我价值的实现。京东45%以上员工是90后,企业想真正吸引他们留下来,仅仅靠劳动合同和KPI是不行的,一定要和员工实现价值共创。