哈佛商业秒速牛牛怎么看评论(3)

2019-01-11 10:42栏目:商业

企业要实现从管理驱动到以价值为驱动的转型,需要组织、人才、文化三个抓手同时着力。从文化层面,我们需要塑造有独特DNA的企业文化、领导力文化和团队文化,把有共同价值观的人才吸引到一个平台上。从人才层面,我们需要运用科学的评估方法和体系化的培养手段,为企业不断储备与加速培养支持未来业务发展的人才。比如,京东有自己独特的人才管理理念,“七上八下”原则(80%的管理者由内部培养,候选人达到70%的准备度即可任用)提倡大胆启动新人,“人才开放”原则鼓励人才在内部健康流动。京东开发的智慧人才管理系统,可以基于大数据的深度挖掘进行人才预测分析及智能推荐,让人才资源变得“可见”。从组织层面,组织要更加透明,建立一套科学、公平、开放的管理机制,促使大家为同一个愿景而努力;组织要更加灵活,创造一种良好的氛围和机制,给予年轻人加速成长的平台与自我发挥的空间。

未来的企业需要从纯粹通过传统法律契约关系约束员工,升级为通过心理契约、价值认同凝聚人才;从通过权威和命令来管理,升级为通过驱动组织价值和个体价值的共创,从而实现整体价值的放大与升值。我用“钻石”来阐述以价值为驱动、建立“价值契约”的未来组织图景。如图2所示,“钻石”由三个支柱、两个T型构造而成,其中正T型代表人才能力的广度和深度;倒T型代表组织提供的平台价值和发展空间;三个支柱分别代表企业文化、领导力文化和团队文化的文化三要素。如同钻石 “纯粹、透明、坚韧、恒久”的特征,京东希望建立一个钻石型企业,既要保证自身在变幻莫测的环境中处于持久领先的位置,也能将自身的光芒照射和影响到他人,共同前行。(参见图2)

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组织开放生态革新:

建立竹林共生的生态型组织

在“积木型”理论中,京东提出零售业态的每个参与者都应该建构自己独特的积木,不同的积木以不同的方式组装在一起,构成未来共生、互生、再生的零售生态。“共生、互生、再生”的生态可以用“竹林生态”做形象的诠释。竹林和森林从地面以上看是相似的,但在地面下的根系有着非常明显的差异。森林中的个体虽然生长在一起,但是保持较高的独立性,是同生(+)的关系;而竹林中的个体之间则是根系交织在一起,相互交互、渗透,是共生(x)的关系。未来,生态伙伴之间从业务、人才到组织都会有很多的交互、渗透,越来越多有共同价值观的企业会形成“竹林生态”,这种生态一定具备三个特质:开放、赋能、共创,从而实现包容性增长。

在“无界零售”的战略方向下,京东与生态伙伴在业务方面的交互、渗透已经发生,我们预判人才、组织的交互、渗透也很快就会发生,因此提出建立竹林共生的“生态型”组织。京东在推进内部能力积木化的同时,也在通过生态圈的交互,打通内部员工、管理者与外部客户、供应商、合作伙伴的连接,将内外部的资源、能力进行整合,逐步完善基础能力模块、产出赋能模块乃至解决复杂问题的赋能产品积木,从而实现对外进行赋能。

京东HR在2017年走出了组织开放生态革新的第一步,开始建设人才开放的“竹林生态”。2017年10月,我们联合生态圈内的领先企业发起创立了TELink人才生态联盟(Talent Eco Link),向生态伙伴定向开放高品质的管理资源,为生态伙伴赋能人力资源管理能力,在生态伙伴之间推广人才开放培养方式。比如京东和包括联合利华在内的联盟成员之间开展的人才互换培养项目,双方选派优秀员工到对方公司定向轮岗,就是一种创新的“生态型”人才培养方式。联盟也致力于对组织与人才发展趋势的前沿性研究,并邀请了管理大师拉姆·查兰等国内外顶级专家、学者加入,共同研究人力资源技术革新和智能化时代转型的问题,提前为未来做准备。(参见图3)

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过去12年,京东的交易额增长了九万倍,员工从38人增长到超过15万人,成为中国线上线下最大的零售商,从中关村走到纳斯达克,成为世界500强。今后12年,京东将从“零售商”向“服务全社会的零售基础设施服务商”转型,组织将发生嬗变。京东看到了未来格局的变化,将与生态伙伴一起,探索人力资源革新的更多可能。(隆雨 | 文   李源 | 编辑)

隆雨是京东集团首席人力资源官及法律总顾问。