哈佛商业秒速牛牛玩法评论(2)

2019-01-12 13:32栏目:商业
TAG: 华为 变革

尽管华为是电信设备、路由器、交换机和智能手机的大型制造商,其灵活性却比其他以产品为中心的公司要高出一个等级。早在1998年华为就开始培养灵活性,当时在IBM帮助下,华为引入了以跨部门团队为基础的产品开发整合流程。这一新流程让华为充分了解到灵活性的价值,整合了具有不同能力和技能的多元化团队,迅速创造新产品以更好地满足客户需求。基于此次经验,华为逐渐认识到,要满足市场上不断变化的需求,最佳方法就是根据客户需求设计并不断调整企业。为了实现公司提供的服务与市场需求顺利对接,华为发展出一套让自己区别于竞争对手的管理实践——只要客户需求改变,就相应调整内部组织。结果是建立了高度灵活流动,且以客户需求为中心并可以快速调整的组织架构。

成立三大业务集团与服务集团。这一管理实践的培养始于2000年年初,当时华为聘请了一家全球领先的咨询公司征集组织设计建议。其咨询顾问提出在公司内组建一系列事业部(SBU),各自负责不同的产品。华为拒绝了这一建议,认为事业部结构会降低满足客户需求的能力。在电信市场里,客户经常需要整体解决方案,会涉及公司整体产品组合和服务。事业部结构在节约成本和管理控制方面确实效率很高,但最终交付给客户的是零散产品。华为采取了被称为“拧麻花”的混合结构,即将事业部组织的某些特点,与职能平台以及区域销售支持结合起来。其组织架构不是围绕特定产品设计,而是创建了三个综合业务集团,每个集团针对特定的竞争对手争夺市场。电信运营商业务集团专门负责电信设备市场,与爱立信和诺基亚竞争;企业集团紧盯路由器和交换机,与思科竞争;最后,负责智能手机和其他设备的消费者集团与苹果、三星等公司展开竞争。

在三大业务集团背后,又有三个服务集团提供支持,主要目标为提升应变速度、敏捷性和灵活性。第一个服务集团由数个共享功能平台组成,包括财务、人力资源、采购、物流和质量控制,为三大业务集团提供必要的支持服务。第二个服务集团是区域销售组织,协助三大业务集团与世界各地的客户建立联系。第三个服务集团名为“产品和客户解决方案”,其功能是整合内部研发资源,为三大业务集团的客户提供产品和整合信息与通信技术(ICT)解决方案。因此,电信运营商、企业和消费者三大业务集团变成“三明治的夹心”,上游是研发、产品开发和职能平台集团,下游是支持三个业务集团的地区销售团队。与传统事业部不同的是,业务集团广泛涵盖了各种产品,并将许多关键职能“外包”给华为内部共享平台。这让业务集团可以专心完成最重要的工作,包括获取消费者洞察、产品营销、品牌建设、渠道管理、客户服务和客户关系管理(CRM)。

通过整合重要的研发、产品开发、功能支持和地区销售资源,华为避免了常见的某些事业部霸占资源的问题。相反,资源可以迅速部署与流动到为客户服务的任何地方,并且随着周期内某特定市场需求扩大或缩小不断调整。与此同时,也杜绝了各事业部不必要的重叠。华为的拧麻花结构能够促进资源流动并尽可能提高灵活性,它与用以解决事业部和各国分公司竞争需求的刚性矩阵结构,有很大差别。

2006年华为突破性获得西班牙沃达丰公司的订单,就是灵活架构带来成功的最佳案例。当时,西班牙新建成的高速铁路网自称拥有最先进的技术和服务,但是沃达丰很难在列车运行时提供稳定的手机信号,这对马德里到塞维利亚之间繁忙的商务来说,显然是个严重问题。尽管面临技术挑战,华为还是承诺提供解决方案。为此华为组建了一个专门团队,整合内部相关知识和资源,很快开发出具有可行性的解决方案。在短短两个月内,华为的技术团队已在通往上海浦东机场的30公里长、最高时速超过400公里的磁悬浮列车上完成测试。最后仅用了3个月,华为便向沃达丰交付了可供马德里到塞维利亚高铁上运行的定制系统。而爱立信和诺基亚网络等竞争对手仍在准备初步方案。沃达丰西班牙公司对华为的速度和灵活性大为赞叹,撤换了原本的供应商而与华为签订合同。如今,沃达丰已成为华为全球最大的客户之一。

不断发展的灵活性组织架构。多年来随着客户需求变化,华为多次大幅调整组织架构。逻辑很简单:只要客户需求改变,产品供应就要改变,提供产品的组织当然也要改变。2002年之前,华为的组织结构是集中控制、功能驱动,基于产品线运作,而且层级分明。2003年,华为意识到这种结构反应太慢,随着业务扩展到越来越多国家和地区,华为转型为一个更加基于国家的组织架构。总部负责管理华为在各个国家的“代表处”(各国分公司),代表处再控制销售办事处。